Vom Umsatzplan zum Deckungsbeitragsplan

Der Fehler steckt in der Reihenfolge

Ein Umsatzziel sagt nichts darüber, was der Umsatz gekostet hat. Das klingt banal, hat aber eine harte Konsequenz für jede Budgetentscheidung. Der oft zitierte Vergleich bringt es auf den Punkt: Ein ROAS von 4 auf einem Artikel mit 20 % Deckungsbeitrag ist ein Verlustgeschäft. Ein ROAS von 2 auf einem Artikel mit 60 % Deckungsbeitrag ist hochprofitabel.

Wer nach Umsatz plant, sieht diesen Unterschied nicht und verschiebt Budget in Richtung der ersten Kampagne. Über ein Jahr hinweg entsteht daraus eine Brand, die wächst und dabei ärmer wird. Das ist kein Ausführungsproblem, es ist ein Planungsproblem.

Die Planung in vier Schritten

Schritt 1: DB1-Marge je Sortimentsgruppe bestimmen. Nicht als Shop-Durchschnitt, sondern je Gruppe. Der Durchschnitt ist die Zahl, die den ganzen Fehler verursacht, weil er starke und schwache Artikel vermischt. Wie die Stufen sauber getrennt werden, steht im Playbook zur Deckungsbeitragsrechnung.

Schritt 2: Festlegen, was gedeckt werden muss. Team, Software, Lager, Geschäftsführung, plus das Ergebnis, das am Ende stehen soll. Diese Summe ist die Zielvorgabe für DB2, und sie ist nicht verhandelbar. Alles davor ist Rechnung, nicht Wunsch.

Schritt 3: Erlaubte Akquisitionskosten je Gruppe ableiten. Aus der DB1-Marge und dem Zielbeitrag der Gruppe ergibt sich, wie viel ein Neukunde in dieser Gruppe kosten darf. Bei 55 % DB1-Marge und einem Warenkorb von 90 € netto trägt eine Bestellung 49,50 € Deckungsbeitrag. Sollen davon 40 % als DB2 stehen bleiben, darf die Akquisition maximal 29,70 € kosten.

Schritt 4: Budget nach Beitrag verteilen, nicht nach Umsatzanteil. Das ist der Schritt, an dem die meisten Pläne scheitern, weil er bestehende Gewichtungen infrage stellt.

Was die Umverteilung bringt

Zwei Sortimentsgruppen, gleicher Umsatz, unterschiedliche Marge. Media-Budget bisher gleichmäßig verteilt.

Beide Gruppen sehen im Umsatzbericht identisch aus. Im Beitrag liegt zwischen ihnen der Faktor 4,3. Jetzt dasselbe Gesamtbudget von 300.000 €, anders verteilt, bei gleichbleibender Media-Effizienz:

Der Einwand kommt sofort und ist berechtigt: Gruppe A skaliert nicht unbegrenzt linear. Irgendwann steigt der CAC. Genau deshalb ist Schritt 3 wichtig, denn er definiert die Obergrenze, ab der die Umverteilung stoppt. Der Plan sagt nicht "so viel wie möglich in A", sondern "in A bis zu einem CAC von X".

Was das mit der Faustregel macht

Die verbreitete Regel lautet, profitable E-Commerce-Brands geben 10 bis 20 % des Umsatzes für Marketing aus, mit einer Verschiebung von Paid hin zu Retention, je reifer die Brand wird. Als Plausibilitätsprüfung ist das brauchbar. Als Planungsgrundlage ist es unbrauchbar, weil derselbe Prozentsatz bei 55 % Marge komfortabel und bei 32 % Marge ruinös ist.

Die Reifegrad-Beobachtung stimmt allerdings und hat eine Konsequenz für die Planung: Retention ist der einzige Hebel, der den erlaubten CAC dauerhaft erhöht, weil er den Wert je Kunde steigert. Wie sich dieser Wert rechnen lässt, steht im Playbook zum Customer Lifetime Value.

Der Takt, in dem geprüft wird

Ohne diesen Takt ist jeder Plan nach zwei Quartalen eine Zahl ohne Bezug zur Realität. Einstandspreise ändern sich, Kanäle werden teurer, Sortimente verschieben sich. Ein Plan, der nicht nachgeführt wird, ist keine Steuerung, sondern eine Absichtserklärung.

Warum das ein System braucht

Diese Planung setzt voraus, dass Marge, Media-Kosten, Retouren und Kundenwert in derselben Struktur vorliegen und nicht in vier Tabellen mit vier Definitionen. Genau das ist der Grund, warum die meisten Brands zwar wissen, dass sie auf Deckungsbeitrag steuern sollten, es aber nicht tun. Bei SITE EFFECT liegt die Planung auf demselben Datenlayer wie die Auswertung, sodass der Plan im laufenden Jahr überprüfbar bleibt statt einmal im Dezember bewertet zu werden. Wie dieser Layer aufgebaut ist, steht im Playbook zum Deckungsbeitrag als Datenlayer.